解锁航空公司的营销“大脑”

2019-10-10 14:34:29  来源:人民交通杂志

(本刊讯)电影《飞行者》,是深受中国观众喜爱的“小李子”莱昂纳多·迪卡普里奥的一部代表作,影片重点讲述了飞机大亨霍华德·休斯对于爱情的努力追求,对于飞机的执着向往,和对于航空事业强大的经济学头脑。该剧不论是节奏剧情还是画面配乐都恰到好处,结尾更是紧扣开头休斯年少时的那句“开世界上最快的飞机,拍世界上最宏大的电影,成为世界上最富有的人。”电影结束后,我便对休斯挚爱的航空事业产生了浓厚的兴趣,而在这当中,航空公司的“神秘”营销策略,也使得大多数人跟我一样好奇,航空公司到底是如何进行营销的。

“如果你因为机票打折就买它,那回来怎么办?休假的时候我可不愿意把金钱撒向天空”“营销就得打折,学生证火车票打折,可飞机票却不打折呀”“没见过什么机场打过广告的,必定需要买机票的人一定没时间看广告”“说起机票,就是奢侈品,越着急的时候越买不着票,越着急的时候越出不来行李,越着急的时候越容易航班取消。”事实究竟如何?通过网友讨论和相关调查发现,其实航空营销在各地都有进行,而且通过不断的营销创新,已经明显地拉动了航空经济。

调整经营战略,南航进军北京航空运输地面服务市场

2003 年 9 月 26 日,中国南方航空公司(简称南航)与首都机场控股的北京空港地面服务有限公司(BGS)在人民大会堂签约,双方分别投资 900 万元,共同组建“首都南航地面服务有限公司”。新成立的首都南航地面服务有限公司重新启用了已停用近 5 年的首都机场一号航站楼,并为南航旗下的 5 家公司,包括南航股份、北方公司、新疆公司、厦门航空和四川航空提供航空地面服务。南航以合资方式获得一号航站楼使用权后,候机楼内主要服务设施、人员着装等都按南航 VI 标志进行规范。南航是以广州白云机场为基地的航空公司,之所以要进入北京的航空运输地面服务市场,主要是为了实现其建立北京枢纽的战略目标。南航集团在2002年航空公司联合重组后,确立了打造北京、广州两个中枢的航线网络战略,需要在北方市场进一步优化航线布局,合理配置资源,统一服务标准和标识,确立南航品牌。

随着中国经济的进一步发展,北京作为中国政治、经济、对外交往的中心和进出口贸易的重要口岸,对航空运输的需求会不断加大。加上2008年奥运会在北京举办,必然会使北京首都机场的客流量持续大幅上升,南航正是看到这一“利好”前景才会把建设北京枢纽当做其战略目标。南航进军北京航空运输地面服务市场可以通过自行开展北行办理地面手续的方式,充分发挥机场的枢纽功能,重新设计对旅客的地面服务流程,推行针对中转旅客的“南航中转”服务品牌,在北京建立起相对独立完整的地面服务体系,从而导入其枢纽战略,成功拉动自身航空经济。

作业流程再造,山东航空公司实行空地勤联体单机定包管理

山东航空股份有限公司(简称山航)是1994年成立的一家地方性航空公司,主营国内航空客、货、邮、行李运输及与航空运输有关的其它服务和经营性项目。1996年,山航正式投入运营,此时正处于1987年以来中国民航业高速发展的后期,航空运输企业间日趋激烈的竞争使得行业利润率开始下滑。对于山航这个成立不久,尚不具备规模优势的小公司而言,要想在激烈的市场竞争中生存发展,就必须提高效益,推行低成本经营策略,而提高飞机的日利用率,摊低固定成本,狠抓占直接运营成本40%左右的飞行、机务作业环节是推行低成本经营策略的重要切入点。

对航空运输企业而言,安全和效益在本质上是相辅相成,互相促进的关系,但在实际运营过程中,安全和效益却往往变成了一对矛盾。为保证安全而增加的飞机停场维修检测时间降低了飞机的日利用率、航班正点率,从而影响了航空公司的服务质量和效益;反之,片面追求高的飞机日利用率和航班正点率,不注意飞机必要的检修又会造成安全隐患。为解决这一矛盾,在确保安全的基础上,为降成本、增效益,减少飞机停场时间,提高日利用率,山航实施了“空地勤联体单机定包管理”制度,主要思路是:要确保安全、降低成本,必须切实落实安全责任和成本责任,而落实责任必须从责、权、利的结合出发,通过系统改造、机制建立,将安全责任和成本责任与个人利益联系起来。

山航的具体做法是:将飞行、乘务和机务维修三方联合起来,共同组成一个定包小组,每个定包组固定承担一架飞机的飞行、维护和机上服务作业,公司根据下达的单机定包指标逐月进行考核,奖励先进定包组,对低于指标标准要求的定包组进行处罚。定包组确定后,不得随意改变人员构成,要求“人随机走、机留人留”。山航通过“六定”(定飞机、定机组、定机务、定驻地、定考核、定消耗)的形式考核各定包组,考核指标为“六率”,即安全率、正点率、飞机日利用率、飞机完好率、单机(航材、航油、机供品)消耗率、旅客满意率。为保证单机定包管理制度的落实,山航在每年初与各个定包组签订《空地勤联体单机定包责任书》,详细规定定包组须履行的义务和被赋予的相应权利,保证责权对等。

通过实行单机定包管理,采取建立“人机对号”的定包组和签订《责任书》等方法,基本解决了过去每架飞机机组和机务人员不固定,责任不落实所造成的一系列问题,实现了部门间的横向联系和人员的合理跨部门组合,机组和机务作为对固定飞机承担生产任务的联合体,共同关心飞机“六率”的优劣,改变了以往“机组只管飞,机务只管修”的状况,加强了航前、航后的沟通,主动交流经验和机情机况,使飞机使用率明显提高。

其中山航B3653号飞机是一架故障多,出勤率低的飞机,在定包前平均日利用率只有 6 小时,定包后,B3653号飞机的定包组针对这一飞机存在的问题开展技术研讨,查找原因、落实责任、限期解决,最终使该机的平均日利用率达到8.5小时。在成本控制方面,根据单机定包责任制规定,定包组要控制单机的航材消耗、航油消耗和机上供应品的消耗这些变动成本的主要组成部分,这使得定包组成员的节约意识大大增强,飞行人员非常注意对机载设备的维护与调试,使用中精心细致,尽量延长机载设备的使用寿命;机务人员也非常注意减少航材损耗、避免误拆、误换事件的发生;乘务员注意机上供应品的节约,饮料由价格较高的听装改为大瓶装,按杯分送;食品由单一大包装换成多样小包装,增加口味、降低成本。

为使责、权、利对等,保证单机定包制度长期发挥作用,起到奖勤罚懒的激励效果,山航在总裁奖励基金中设立单机定包管理专项基金,用于单机定包的奖惩兑现,实行月度考核、月度兑现和年度评优、年度奖励相结合,奖罚金额在定包组进行内部二次分配。

单机定包管理实现了员工个人利益、定包组集体利益、企业整体利益的兼顾与统一,大大调动了员工积极性。山航的“单机定包管理”改变了民航运输企业传统的作业组织模式和管理机制,是对内部机构的重组和作业流程的再造,有利于疏通信息传递渠道,提高运作效率;在责任体系上实现责、权、利的直接对应,有利于发挥基层工作人员的积极性、主动性和能动性;有利于山航由大量占用、消耗资源的粗放型增长向集约型增长转变。

明确市场定位,美国西南航的成本领先战略

美国西南航空公司(简称西南航)自始创至今,一直采取与传统航空公司迥然不同的经营方法,在被许多航空业巨头称为“地板缝里的蟑螂”的同时,也在美国被多次评为“最受欢迎的航空公司”。现在,西南航已成为世界范围内低成本运营的典范。在美国,西南航占了 25%的国内市场份额,而在短程航线上,西南航占有的市场份额更大。

“9.11”事件后美国航空公司普遍陷入巨额亏损,大量裁员的困境,而西南航却仍保持着盈利纪录。大部分传统的航空公司都采用轮辐式航线网络,为不同旅客提供全方位多等级的服务,如美联航、英航、法航、汉莎航等。他们的经营管理相当复杂,要构建轮辐式的航线网络,建立多级票价体系,提供多等级差异化的服务,进行客户关系管理,实施常旅客计划和构建常旅客系统等等,这些都使得传统航空公司的经营成本一直处于较高水平。而西南航采用低成本的点对点航线结构,他们主要经营短途航线,只提供最基本的服务,票价低,航班频度高,正点率高,西南航将自己描述为“短途旅行中的城市穿梭机”。西南航认为在短途航空运输中,航空运输产品的差异化不是通过服务,而是通过票价、航班频度和正点率等实现的,低票价可吸引休闲旅客,而航班频度高、正点率高和登机手续快速简便等对公务旅客,特别是小型公司的公务旅客也具有很大的吸引力。

在所有运输方式中,航空运输主要优势在于中长途运输,航程越短,因固定成本高而导致的价格劣势就越明显,也就越有可能被其它运输方式所替代。美国西南航引人注目之处在于,短途运输中甚至可与长途汽车票价比低,销售的任何机票没有超过 100 美元的,而更令人瞠目的是,西南航居然可以以如此低的票价保持连年盈利。南航之所以能做到这一点,是由于其具有一个以低票价为策略核心的低成本运作的运营模式,降低飞机维护费用。西南航全部采用波音 737 机型,由于机型单一,全公司只需一个维修场,一个航材库,一种维修人员培训。同时也可提高空地勤人员出勤率和工作效率。西南航机型单一使得所有飞行员随时可驾驶本公司的任何一架飞机,乘务员也熟悉任何一架飞机上的设备,因此可通过灵活互换的方式保持机组人员较高的出勤率,不会因机组人员不到位而导致飞机停场等待。

此外,地勤人员配备少而精。每一地勤人员都可从事多项地面操作,人手不够时空勤人员也会协助,如飞行员协助装卸行李、乘务员协助登机检票,以此提高飞机日利用率。西南航的飞机日利用率 30 年来一直居美国各航空公司之首,平均每架飞机日飞行达 12 小时。正如西南航创始人赫伯特·凯勒的名言:“飞机要在天上才能挣钱”,因此西南航采用各种方法以提高他们飞机的日利用率。一般航空公司飞机过站时间大约需要 45 分钟,而西南航可以缩短到平均 15 分钟,主要原因在于西南航航班上不是对号入座,旅客先到先坐;登机口设有自动验票系统,加快了登机速度;机上不配餐食和额外供应品,减少了等待时间;地面配备高速飞机牵引设备,加快了飞机的地面移动速度。

以西南航的飞行频度计算,每个航班减少 5 分钟的地面时间,每架飞机每天就可增加 1 个小时的飞行时间。西南航只提供中等城市间的点对点航线,且不与其它航空公司形成联程运输服务,大大降低了管理成本,简化了操作流程,减少了服务环节,加快了飞机离港速度。乘坐西南航飞机就像坐公共汽车,旅客可在登机口直接购票登机,为节约成本,西南航使用可回收的塑料片作登机牌;机上只供应花生米和软饮料,而且是只在旅客提出需要后才供应。这样不仅可减少乘务员数量,还可节约供应品所占用的空间,使每架飞机净增 7-9 个座位。西南航之所以能以特立独行的方式取得经营上成功,关键在于他所提供的航空运输产品符合了部分旅客的需求,体现了航空运输产品的核心价值――安全、准点、方便、快捷,当然还有价格低廉。

目前,航空营销的发展正受到多重挑战,即:飞速拓展的高铁,客户群的重构以及日益多样化的客户需求,影响力与日俱增的新媒体渠道,日新月异的技术创新都对航空公司的产品和服务提出了更高的要求。未来如何通过营销打破壁垒,实现多方共赢还要拭目以待。(朱子桐)

(责任编辑:张凤元)
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